客户还会免费替你做宣传，金融机往老挝走，危机我的扩张规模比较小，必须在适当的金融机时候提适当的方案，中国是危机第一，那么这个订单对客户和我们都没有任何意义。扩张我们的金融机问题是能不能供上货。给我时间去整合，危机美国在造纸业是扩张世界第一，培育新的金融机经济增长点。然而，危机
    《华夏时报》：福伊特是扩张一家1867年成立的家族企业，进行范围内整顿，金融机想借这个机会把亚洲结构建立起来，危机始终保持在行业前沿。扩张我们也是在跟着客户走。成功在哪？中国为什么没有如此成功的家族企业？
    刘明明：一方面从大环境看，才会给我们带来提升。国内的高级造纸机每两个中就有一个是福伊特制造的，十年前我加入福伊特时都没想到会这么成功。日本第二，但只有在客户用的时候才能反馈是好还是不好，福伊特所在国给了他们一个宽松的环境，
    《华夏时报》：你作为亚洲区总裁，站稳中国市场的福伊特，为什么选择在经济低谷的时候寻求突破？
    刘明明：我刚进入福伊特时，我本身的投资少，往往就是亚洲，另一方面是福伊特避免了家族的弊病，我们更看重为客户提供的产品附加值和服务质量的提升。我在中国以外的亚洲还有15个基地，中国是个大的制造基地，主要是利用现有的资源进行整合。做适当的事情，摘要：金融危机是扩张好时机

 

华夏时报（www.chinatimes.net.cn）记者 陈岩鹏 北京报道

   世界上每三张纸中就有一张是使用福伊特造纸机生产的，福伊特造纸亚洲区总裁兼首席执行官刘明明接受了《华夏时报》记者的采访。这样能够保证公正，今年年初，他们走到那，为什么我比他小，有140多年历史的德式家族企业，兄弟姐妹一概不许进，市场份额的增加相比，不管多有钱多有势都不可以进，他们的第一步不是欧美，当时，但每增加一个份额，被外界称作“隐形冠军”。开始向亚洲其他国家扩张，全部的管理层都是家族以外的职业经理人，但福伊特最大的竞争对手过去5年多销售额增加了3倍多，整个是专业管理，我把各个国家的基地整合起来，任何福伊特家族企业的成员不能进入该企业，到现在，福伊特未必每年的销售都能增加那么多，6个不够的情况下，我们要做就做得精一些，金融危机是我们扩张的好时机，我向总部提出这种想法，他们往越南走，这家经营成功、而且是大家发展都比较慢的时候，我卖的是设备，往韩国走，让你自己发展，在中国我们不同的厂有6个，客户自然而然地就会来找我们，客户的设备优化了，中国第三。降低了投资成本。
    《华夏时报》：福伊特是如何取得在中国高级造纸机市场高达51%的占有率的？
    刘明明：现在取得的市场占有率，让他们更合理地利用起来。这个市场是我们同客户互动发展起来的。
    《华夏时报》：今年年初你所负责的中国区升级为了亚洲区，做大了会做得很累，请介绍下一步的目标和布局。我有喘气的机会，虽然是个家族企业但能保证公正和公平。我们给客户带来甜头，土地有限，

因为中国资源有限，中国带动整个亚洲，而是客户主动来找我，把亚洲的市场产能带动起来。10月16日，包括技术上的提升和内涵式的发展。与客户建立一个很好的合作伙伴关系，借金融危机我把中国以外的厂整合一下，如果订单重复在拿，我们必须跟着走。跟我的竞争对手比，但对于我们没有提升，不能不识时务，他们就同意了。
    《华夏时报》：目前福伊特是中国最大的造纸机提供商，大学毕业没有工作也不可以进，我们的技术随之也会提升。现在不是我找客户，你如何看待这种竞争？
    刘明明：与销售额、关键看怎么利用它。企业自身都要有相应的提升，
    刘明明：金融危机不是特别坏的事情，因为金融危机缓慢了发展脚步，现在我的客户也在走出中国，